Współpraca z menedżerami a idealny świat HR-owca

Marcjanna Góralczyk-Przychocka

Współpraca HR z menedżerami to temat raczej obszerny i – niejednokrotnie się o tym przekonałam – delikatny. HRBP versus menedżerowie. Dwa „środowiska”… Ich wzajemną zależność menedżerowie często postrzegają tak:

Jeszcze całkiem niedawno, w oczach bardzo zapracowanego menedżera działania HR-owe to były albo przedsięwzięcia, o których nic nie wie i wiedzieć nie chce, albo działania stricte „służebne”, podpierające funkcjonowanie biznesu.

Na szczęście, od pewnego czasu ta zależność nie jest już taka oczywista. Coraz częściej bardzo zapracowany, a jednocześnie coraz bardziej świadomy menedżer postrzega wzajemne relacje tak:

Ta zmiana – w kierunku pełniejszego rozumienia znaczenia działań HR we wspieraniu biznesu – dokonuje się dzięki świadomemu podejmowaniu przez HR dialogu z menedżerami. Grażyna Borowska pisała w Czytelni („Z zapisków trenera”) o potrzebie informowania menedżerów o tym, czym dokładnie zajmuje się HR w firmie, jakie stosuje narzędzia i metody pracy, jakie osiaga cele, jakie odnosi sukcesy. Jednak akcje informacyjne, kampanie promujące projekty – to sporo pracy. Odbywa się ona często w zetknięciu z oporem i reakcjami typu „wywracanie oczami” („HR coś wymyślił”).

Jeśli powiem, że można tych reakcji uniknąć, będzie to kokieteryjne kłamstwo. Bo raczej nie można. Zawsze przecież znajdzie się ktoś, komu działania HR-owe psują jakąś koncepcję lub spowalniają jakąś akcję. Można jednak zmniejszać opór biznesu wobec poczynań HR i wzmacniać postawy kooperatywne. Ale to już jest proces nieco rozciagnięty w czasie, nie jednorazowy akt heroizmu.

Zauważyłam, że osoby pracujące w charakterze HRBP często patrzą na organizację bardzo szeroko, ostro i przekrojowo, z dużym wglądem w rozmaite procesy w firmie – to naprawdę imponujące, dzięki temu umacnia się wizerunek HR-owca jako prawdziwego partnera dla biznesu. Nie zawsze natomiast HRBP doceniają złożoność wzajemnych relacji z menedżerami zarówno jako „poziomem” w hierarchii, jak i grupą konkretnych osób skupionych na swoich celach. Często czynią założenie, że wspólnota celów jest oczywista (dobro organizacji, umacnianie biznesu) - a więc funkcjonują niejako w świecie wyidealizowanym. Nie doceniają potrzeby pozyskania wśród menedżerów swoich sprzymierzeńców.

Tymczasem zbudowanie porozumienia z menedżerem wymaga uwzględnienia całej przestrzeni ludzkich spraw, dążeń, uwikłań, jawnych i ukrytych celów. Co więcej, HRBP musi uwzględniać te czynniki po obu stronach. To ogromnie trudne zadanie.

Spróbujmy jednak się z nim zmierzyć i zacznijmy od kilku prostych zasad, które generalnie wydają się oczywiste, jednak nie zawsze w praktyce są stosowane. Nazwijmy je – dla przyjemniejszej analizy – zasadami BUDUJ: Badaj, Upieraj się, Doceniaj, Ustępuj, Jasno wyrażaj.
Rzecz jasna, dla potrzeb tego cyklu artykułów czynimy uproszczenie, ale postaram się w toku dalszych wywodów pokazać szersze zjawiska.

W skrócie, zasada BUDUJ mogłaby się realizować następująco:

  • Badaj - potrzeby i sytuację
  • Upieraj się - w sposób uzasadniony i zrozumiały dla menedżera
  • Doceniaj – zawsze, nawet niewielkie przejawy współdziałania
  • Ustępuj – gdy forsowanie może zbyt drogo kosztować
  • Jasno wyrażaj – potrzeby HR w kontekście potrzeb firmy

W kolejnych artykułach opowiemy na przykładach, w jaki sposób każdy element tej zasady może być realizowany w kontakcie z menedżerem. Zaczniemy od Badaj – w artykule „Budowanie porozumienia z menedżerami. Zasada 1 - Badaj potrzeby i sytuację”